QUATRIEME PARTIE

LIVRE VINGTIEME^BIS

TEXTE ETABLI AVEC UNE ADAPTATION FANTAISISTE

POUR LE COMMERCE ELECTRONIQUE

PAR

YVES PIGNEUR

ECOLE DES HEC

UNIVERSITE DE LAUSANNE

CHAPITRE PREMIER

Le commerce électronique connut, et connaît encore chez nous, des préjugés dubitatifs; en 1995, quand des augures prédirent des revenus de deux milliards pour le commerce électronique à l’horizon de l’année 2000, nombreuses furent les entreprises établies qui les raillèrent pour excès d’optimisme. Or, n’observe-t-on pas que les revenus du commerce électronique dépasseront les cent milliards en 1999, que les consommateurs branchés se comptent par dizaine de millions et que les pages accédées quotidiennement en centaines de millions. Auraient-elles su, ces entreprises établies, que certaines "entreprises Internet", comme America Online, atteindraient les cent milliards de valeur boursière, elles auraient médité plus intensément sur les avantages concurrentiels procurés par un recours accru aux technologies de l’information et à Internet.

CHAPITRE II

L’effet naturel du commerce électronique est de porter à la facilité des échanges et à la réduction des coûts de transaction. Deux parties qui commercent ensemble attendent chacune un avantage ; si l’une a intérêt d’acheter, l’autre a intérêt de vendre.

L’acheteur recherche un plus grand confort dans sa découverte d’un bon produit à un bon prix proposé par un bon vendeur; le vendeur cherche une plus grande efficacité dans la promotion de ses produits, l’attraction de ses clients et la gestion de son infrastructure logistique.

CHAPITRE III

Il y a deux façons de faire du commerce: le commerce traditionnel que nous connaissons se fait encore souvent en produisant des biens qu’on vend ensuite aux consommateurs; le commerce électronique privilégie une approche inverse, qui préconise de "sentir et servir" le client. Citons ici l’exemple de la société Dell qui a révolutionné les pratiques habituelles en n’assemblant ses ordinateurs qu’à la commande du client; client qui a le loisir de personnaliser son achat en fonction de ses desiderata par une interaction facile à l’écran.

L’esprit du commerce électronique abolit les contraintes du temps et de l’espace. Il autorise des échanges plus rapides: un livre commandé aujourd’hui aux Etats-Unis sera livré dans les quarante-huit heures. On observe aussi que les lois du commerce électroniques réduisent les distances, gomment les frontières et favorisent la globalisation, appelée de leurs vœux par certains et honnie par d’autres.

CHAPITRE IV

Si l’esprit du commerce électronique ne connaît pas de frontières, il ne touche pas dans les mêmes proportions toutes les nations. Nous voyons que les américains règnent en maîtres et que plusieurs européens réagissent avec conviction. Fidèle à leur réputation de prudence, les suisses ne sont pas précurseurs mais se hâtent lentement.

Quoique le commerce soit sujet à de grandes révolutions avec Internet, il peut arriver que certaines causes physiques, la qualité des technologies ou du climat des affaires, fixent pour longtemps sa nature. Ainsi faisons-nous aujourd’hui le commerce électronique principalement par l’argent que nous envoyons aux américains. Cet argent est converti en marchandises que leurs sociétés imaginent, fabriquent, transportent et nous livrent. Certains considèrent que pour longtemps encore ceux qui commercent avec les américains y porteront de l’argent mais n’en rapporteront pas.

CHAPITRE V

Avant d’y faire commerce et de générer des richesses, Internet fut l’espace de liberté des utopistes; il le reste encore aujourd’hui pour certains. Que l’on songe ici aux Well, ParentsPlace et autres Web communities.

C’est aussi un beau morceau d’Internet, que la communauté portant le projet du système d’exploitation Linux: un développement basé sur la gratuité; sans autorité constituée; une organisation chaotique; mais aux résultats probants et enthousiasmants.

Quelles causes de développement pour la "toile", que ces communautés qu’elle engendrait, pour ainsi dire, à l’échelle mondiale; des forums où l’on s’assemblait de toutes parts et où l’on s’exprimait sans censure; des endroits où l’on s’entraidait sans arrière-pensées et où le troc dominait; des mines d’informations qui faisaient l’attention de toute la curiosité humaine; enfin, le goût et la gratuité portés à un point, que de croire les surpasser sera toujours ne les pas connaître!

Plus tard, les communautés seront récupérées par des gens de marketing qui les considéreront comme des cibles privilégiées d’actions commerciales.

CHAPITRE VI

Il y eut, dans un premier temps, des réussites spectaculaires. Amazon.com servira ici d’exemple: près d’un milliard de chiffre d’affaire annuel; un catalogue de plus d’un million d’ouvrages; dix millions de clients en quelques années, le premier en trois ans, le dernier en un mois; cent mille sites affiliés "rabattant" le client vers lui, enfin, une valeur boursière vingt fois plus importante que son chiffre d’affaire !

Après le temps des pionniers, vint et règne encore le temps de la "ruée vers Internet": tout le monde veut sa part. La vraie maxime est de n’exclure aucune entreprise du commerce électronique sans raison. Tout se vend sur Internet: des biens, et des services; des produits physiques et des biens virtuels: publications, logiciels, images ou musique; des articles standards, personnalisables ou sur mesure; des choses élémentaires ou des agrégations de biens ou de services. Tous les secteurs sont concernés: matériels et logiciels informatiques, livres, musique, habillement, fleurs, cadeaux, sexe et voyage, sans oublier transactions financières, jeux de hasard et media.

Beaucoup d’intérêt donc, mais parfois des désillusions. L’histoire du commerce électronique est celle de la vie des entreprises; il règne aujourd’hui où l’on ne voyait que des déserts; là où il régnait, il n’y a que des déserts. Par contre, un commerce qui ne donne rien peut être utile, un commerce même désavantageux peut l’être. J’ai ouï dire que certains sites Internet ne rendent pas ce qu’ils coûtent ; mais ceux qui ont fourni les ordinateurs, ont conçu les programmes, ont dessiné les pages, ont conseillé les entreprises, ont imaginé les plans marketing et les promotions, ont développé les solutions logistiques sont aussi ceux qui prennent le principal intérêt à cette vente sur Internet. Ainsi certaines entreprises perdissent-elles sur la vente en ligne, d’autres ont gagné sur les fournitures.

CHAPITRE VII

Il y a dans le commerce électronique le rêve, un cauchemar pour d’autres, une chimère pour beaucoup, d’une vente en ligne, directe, du fabricant au consommateur, sans intermédiaire. Les fabriquants d’ordinateurs veulent éviter les revendeurs; les sociétés d’aviation aimeraient court-circuiter les agences de voyage ; les assureurs songent à se passer des courtiers. La loi des affaires impose aujourd’hui une révision des processus de gestion et la suppression de tous les rouages, perçus sans apport de valeur. La réduction des coûts, l’augmentation des bénéfices et la valorisation des entreprises sont des impératifs absolus et les leitmotivs en vigueur, relayés par les financiers et les sociétés de conseil.

Dans le même temps où l’on observe une tendance délibérée à la suppression d’intermédiaires, force est de constater l’émergence de nouveaux acteurs économiques, qui profitent du commerce électronique pour se glisser au milieu de la relation entre les vendeurs, en ligne dorénavant, et les consommateurs, branchés. Ces nouveaux intermédiaires construisent par exemple une offre unique de produits, au même endroit, à partir d’autres produits élémentaires livrés par des vendeurs différents; à l’instar d’iMall ou Healtheon, ils reconstituent des galeries commerçantes virtuelles pour faciliter la localisation des devantures ou sites par les consommateurs. D’autres, comme Acses, permettent à ces derniers de localiser plus facilement le bien ou le service souhaité, au meilleur prix, avec les différents vendeurs, grâce à des moteurs de recherche et de comparaison de plus en plus sophistiqués.

Dans les faits, ces nouveaux intermédiaires préfigurent les bourses ou marchés électroniques du futur. Ils créent, opèrent et régulent des plates-formes électroniques, pour faciliter la rencontre d’une offre et d’une demande, de vendeurs et d’acheteurs; ils ont pour mission essentielle de garantir la fluidité des affaires qui s’y traitent et la confiance entre les partenaires de la plate-forme.

CHAPITRE VIII

Parmi les dernières nouveautés en vogue chez les vendeurs en ligne et les opérateurs de marchés électroniques, il en est une qui n’aurait guère été prise au sérieux il y a peu: il s’agit des enchères en ligne.

Ces pratiques, proposées par des eBay, uBid ou PriceLine, émanent moins directement du dogme du prix le plus bas que de celui d’une négociation sur le prix entre le vendeur et l’acheteur; d’où l’on tire cette conséquence, qu’après une enchère, la satisfaction du client serait supérieure. Dans ce point de vue, le dogme du marchandage affecte prodigieusement les consommateurs parce que l’idée d’une enchère est plus ludique; et flatte davantage notre ego de consommateur, prétendument averti, que l’idée d’un prix arrêté dans un catalogue.

Ce commerce électronique fait alors penser à une espèce de loterie, où chacun est séduit par l’espérance d’un gain. Tout le monde aime à jouer; et les gens les plus sages jouent volontiers lorsqu’ils ne voient point les apparences du jeu, ses égarements, ses violences, ses dissipations, et la perte du temps.

CHAPITRE IX

C’est l’abondance des mécanismes de recherche, de comparaison et de négociation des prix qui fait dire à certains que les acheteurs tireront davantage de bénéfices du commerce électronique que les vendeurs. Ces nouveaux mécanismes ne font guère sourire les vendeurs qui doivent maintenant supporter une concurrence plus forte, puisque les acheteurs disposent dorénavant d’une information plus transparente.

Il paraît, par une analyse des chiffres, rapportés par les instituts de mesure, que les "portails électroniques", comme Yahoo, connaissent un grand succès précisément par la masse importante d’internautes qu’ils attirent, par leurs services d’intermédiation, et qui attirent, mais inquiètent, les vendeurs en ligne.

Il faut aussi que je parle de Cendant, premier club d’achat en ligne, et depuis fort longtemps maintenant. Ce club offre à ses millions de membres, contre une cotisation raisonnable, de les aider à acheter de façon intelligente, parmi les innombrables catalogues, proposés par de nombreux fournisseurs, qui leur concèdent les avantages dus à leur nombre.

Plus éloquentes encore, sont les entreprises, comme Accompany ou Mercata, qui effectuent des achats groupés, en profitant des réductions de prix correspondantes; en utilisant le réseau pour récolter, le temps d’un achat, les intentions d’achat en nombre suffisant. Quand le quota est atteint, chaque acheteur bénéficie d’une réduction de groupe, pour un achat individuel, puisque le groupe n’a jamais existé, que virtuellement!

CHAPITRE X

Aujourd’hui, il semble préférable que la valeur d’une nouvelle entreprise qui fait commerce électronique, soit jointe avec l’idée d’une grande capitalisation boursière, non avec l’idée d’un grand revenu ou d’un bénéfice important; avec l’idée d’un démarrage rapide, non avec l’idée d’une pérennité; avec l’idée de rachat par une plus grande, non avec l’idée de l’indépendance.

CHAPITRE XI

Dans Internet, il y a des revenus qui proviennent de la vente d’un bien ou d’un service. Il en est d’autres qui sont générés par la publicité, effectuée sur des sites très visités, sur le mode des annonces dans les média anciens ; ces revenus connaissent une grande croissance aujourd’hui et laissent rêveurs plus d’un publiciste. Certains acteurs, souvent intermédiaires, préfèrent des revenus sous la forme de commission pour chaque prestation qu’ils offrent dans la recherche, la comparaison, la négociation ou l’agrégation; ces commissions peuvent aussi provenir des programmes d’affiliation que certaines vendeurs proposent pour rabattre des acheteurs vers leur devanture. D’autres enfin ont choisi le versement d’une cotisation forfaitaire comme rétribution des prestations offertes.

Vu l’importance, prise dans le commerce électronique, de la récolte de clients en grand nombre, on observe une tendance vers la gratuité, pour le client, de nombreux services Internet et donc une contribution financière plus importante de la part des vendeurs.

CHAPITRE XII

Depuis quelques temps déjà, la personnalisation de la relation avec les clients était enseignée par les experts en marketing pour gagner la confiance et la loyauté des clients; et les garder longtemps. Pénétra-t-elle Internet, elle y fit des inconditionnels. Navigua-t-elle vers des sites à succès, elle en fit d’autres, en plus grand nombre encore. Accumuler des informations sur les clients, dresser leur profil, leur proposer des interactions et des contenus personnalisés devinrent des lois universelles. Ces lois eurent tous les avantages que les vendeurs intelligents prennent sur les clients ignorants.

Plus récemment, certains imaginèrent une loi plus subtile; qui prescrit d’anticiper les besoins des clients et de leur recommander des achats, à partir non seulement de leurs préférences mais aussi de celles d’autres clients aux goûts similaires; par un recours à des filtrages, dits coopératifs, et autres agents, dits intelligents.

Aujourd’hui, on redécouvre les bienfaits des communautés. On préfère s’adresser à des groupes, à des clans, ou à des tribus, pour que les clients se sentent en compagnie, et puissent discuter de leurs choix avec leurs congénères; afin d’éviter un sentiment d’isolement dû à une personnalisation trop forte. Après le temps des prédateurs, celui des moutons!

CHAPITRE XIII

La bataille pour l’information sur les clients est engagée. Tout le monde veut le profil de ses clients car chacun pense pouvoir en tirer un grand bénéfice. On sait aussi que les clients savent gronder quand ils ont le sentiment que le vendeur en fait un mauvais usage. On sait par contre que le client n’hésite pas à donner des renseignements, en nombre et en qualité, s’il est en confiance ou s’il est récompensé.

Dans cette course à l’information, les clients disposent, souvent, parfois sans le savoir, d’informations plus nombreuses, plus pertinentes, que les vendeurs. Certains spéculent sur l’émergence de nouveaux intermédiaires, qu’ils baptisent "info-médiaires", qui recevraient, agrégeraient et géreraient l’information des acheteurs; protégeraient les acheteurs; fourniraient, sous contrôle, des informations aux vendeurs; feraient pressions sur eux, et négocieraient avec eux des avantages pour les acheteurs, en échange des informations cédées.

CHAPITRE XIV

Quelques soins qu’ils apportent de nos jours à la conception de leur site Internet, les vendeurs en ligne seraient bien avisés de soigner avec autant d’attention leur logistique, véritable face cachée du commerce électronique.

La recherche dans un catalogue, la prise de commande, le paiement, sécurisé, par carte de crédit le plus souvent, l’intégration avec les systèmes d’information de l’entreprise, requièrent uniquement des efforts informatiques. L’envoi, souvent en très grand nombre, de colis aux clients demande un ensemble large de compétences diversifiées, de la fabrication au stockage, de l’entreposage au transport, qui étaient, jusque récemment, le propre des seules sociétés de vente par correspondance.

On observe que beaucoup de vendeurs en ligne préfèrent effectuer des partenariats, des alliances, sortes d’entreprises virtuelles, pour bénéficier des meilleures compétences dans ce domaine, en équilibrant l’efficacité de les avoir sous la main, idéalement en interne, et la flexibilité, en les conservant à l’extérieur, pour éviter leur sous-utilisation.

Les entreprises virtuelles que l’on trouve dans le commerce électronique sont sous un genre de dépendance dont on ne trouve que peu d’exemples dans les entreprises anciennes, puisque, sans en être propriétaire, le vendeur en ligne contrôle et coordonne l’activité de nombreuses sociétés partenaires, qu’il considère à son service. Considérons, à titre d’exemple, Amazon.com qui sous-traite la distribution, le stockage des livres, le paiement, la livraison et le transport à des sociétés différentes.

CHAPITRE XV

On peut dire qu’il y a trois sortes de logiques dans une entreprise nouvelle, active en commerce électronique; celle des produits, qui impose d’être vite sur le marché et justifie une course aux talents; celle des clients, qui appelle une bataille pour l’envergure et la consolidation; celle des infrastructures, qui vise les rendements d’échelle et la réduction des coûts. Autant on peut imaginer que la première est celle de nombreux entrepreneurs, autant il faut reconnaître que les deux dernières sont plutôt celles de gros acteurs, peu nombreux.

Je ne dis point que ces logiques ne pussent être et seront encore souvent harmonisées au sein d’une même entreprise. Cependant certains prédisent que, quand les conflits entre elles sont par trop exacerbés, l’on aurait intérêt à désintégrer l’entreprise pour traiter ces trois logiques dans trois entités séparées.

CHAPITRE XVI

Le négoce par lui-même est très incertain, et c’est un grand défi d’ajouter avec l’électronique une nouvelle incertitude à celle qui est fondée sur la nature des choses.

Face à cette incertitude, une approche par scénario, comme l’a rendu populaire la société Shell en son temps, semble la plus adéquate pour évaluer le domaine des futurs possibles, faire des prévisions et réduire cette incertitude.

A partir de cet exercice de prospective, plusieurs postures stratégiques sont alors possibles: on peut vouloir former le futur, prendre le risque d’un pari et prétendre à une position de leader; on peut encore se mettre en mesure de s’adapter au futur et gagner par la vitesse, l’agilité et la flexibilité; on peut enfin se réserver le droit de jouer et investir suffisamment pour laisser les options ouvertes, en évitant des engagement prématurés.

On évitera l’attitude défensive qui consiste à mettre des barrières pour empêcher la concurrence de parcourir son chemin; celles-ci ne donnent guère que l’illusion d’une protection.

Disons, pour terminer, que ce ne sont point les entreprises qui sont sans passé, qui perdent à faire le commerce électronique; ce sont les anciennes qui ont perdu leur capacité d’innovation. Ce ne sont point les entreprises qui se créent ou s’adaptent au changement, mais celles qui, imbues d’elles-mêmes, méprisent cette nouvelle forme de commerce, qui trouvent de l’avantage à ne pas commercer de façon électronique.