Michael Bloch & Yves Pigneur

L'élément à la base de toute externalisation d'activités est la réalisation qu'une organisation n'a pas toujours intérêt à tout réaliser elle-même. Il s'agit donc d'identifier les tâches qui (a) n'ont pas de valeur ajoutée par rapport aux produits ou services délivrés, (b) peuvent être réalisées mieux ou moins cher à l'extérieur ou (c) immobilisent des ressources (financières ou temps de la direction d'entreprise) qui pourraient être mieux utilisées ailleurs.

Le cas le plus simple d'externalisation d'activités est de demander au client de prendre en charge une partie de la chaîne de production. Ainsi fonctionnent les stations d'essence self-service ou les automates téléphoniques bancaires. Dans certains cas, le contrat qui lie une entreprise et son client intègre ces éléments. Ainsi, IKEA se concentre sur la production de kits de meubles au meilleur prix et assure leur présentation dans un environnement convivial, et le client prend en charge le transport et l'assemblage de ses meubles. De manière similaire, McDonald's assure au meilleur prix la livraison d'une nourriture standardisée de qualité contrôlée, et le client se charge d'assurer le service et de nettoyer sa table. Il existe toujours des segments de clients prêts à prendre en charge une partie des activités d'une entreprise en échange d'une réduction de prix.

Mais les cas les plus classiques d'outsourcing restent les partenariats interentreprises. Notre bref panorama différencie les différents types d'outsourcing par le degré de contrôle que l'entreprise principale garde sur le travail réalisé par ses partenaires, ainsi que par le degré de responsabilité de ces derniers. Les catégories que nous présentons ne sont pas fixes, et une entreprise particulière utilisera souvent des modes d'organisation à cheval entre nos catégories.

Le cas de base est celui de la sous-traitance d’une activité, dans lequel tout le contrôle du travail à réaliser, ainsi souvent que la spécification de la manière de le réaliser est dans les mains de l'entreprise principale. C'est le cas par exemple des services de sécurité, auquel on assigne un travail spécifié exactement (contrôler tel bureau à telle heure) et dont la responsabilité s'arrête à l'exécution consciencieuse de la tâche assignée. L'objectif de base d'une telle externalisation d'activités est de se débarrasser de tâches spécialisées (donc complexes à mettre en oeuvre en interne) mais largement répandues; à faible valeur ajoutée, mais néanmoins nécessaires.

On trouve ensuite l'outsourcing "classique", avec l'externalisation d'une fonction de l'entreprise, par exemple l'informatique. C'est le cas de la création d'Unicible pour gérer l'informatique des banques cantonales romandes. Ici, le mandat est spécifié moins exactement et une grande liberté de moyens de réalisation est laissée au partenaire. L'objectif principal est de tirer partie de l'expertise d'un partenaire externe pour assurer un service, en principe à un coût inférieur à celui possible en interne. La société américaine d'outsourcing EDS a lancé il y a quelques années des partenariats de "cosourcing" afin de garantir qu'elle ferait tous les efforts pour diminuer les coûts de ses clients. Dans une telle offre, les diminutions de coûts au delà d'un seuil fixé à la signature du contrat sont partagés entre l'outsourceur et son client.

Lorsque l'outsourcing de fonctions se multiplie, on parle d'organisation virtuelle. C'est une structure retenue dans des environnement à évolution extrêmement rapide où il ne vaut pas toujours la peine d'investir pour acquérir un savoir-faire éphémère dans un domaine secondaire. Ainsi, la Silicon Valley possède un tissu extrêmement riche d'entreprises prête à assumer virtuellement l'ensemble des fonctions des nouvelle entreprises qui se créent dans la région. Une entreprise de développement de semi-conducteurs, par exemple, pourra ainsi faire appel à des partenaires pour le recrutement de son personnel, la construction de ses locaux, la gestion administrative de ses bureaux, la production physique de ses produits, la logistique de livraison à ses clients, la communication externe, le développement de son site Internet, etc. Les seules fonctions restant en interne sont alors celles qui présentent la plus forte valeur ajoutée et la plus grande spécificité, p.ex. la conception de circuits et le développement de logiciels spécifiques. Une entreprise nouvelle est ainsi à même de se développer avec peu de ressources, tout en capitalisant sur son savoir-faire particulier.

Les compagnies aériennes sont d'autres exemples d'organisations en voie de "virtualisation". Aujourd'hui, une compagnie aérienne peut parfaitement louer des avions et des pilotes, confier la formation de ces derniers et la maintenance de ses avions à une société externe, confier les services au sols aux sociétés d'aéroport, les repas à une société de catering, le marketing de ses vols à des compagnies d'aviation partenaires (code-sharing), la réservation à un système informatique tel que Sabre, etc. Seul reste finalement la définition d'un réseau de vols, la gestion des contrats avec les partenaires, la création d'une image sur le marché et l'assurance d'un certain niveau de qualité (nous retrouverons plus loin ces fonctions génériques).

Le stade ultime repose sur l'externalisation non seulement de fonctions de l'entreprise, mais de parties de processus, afin de ne garder en interne que le minimum vital pour exister encore (nous excluons de notre typologie les sociétés holding qui ne font que détenir des participations virtuelles dans des sociétés réelles, et représentent le sommet de la virtualisation puisqu'elles n'ont aucun actif réel!)

Ainsi, Amazon.com, une librairie américaine présente uniquement sur Internet, a créé une organisation en processus virtuel. Ils maintiennent une énorme base de données contenant tous les livres disponibles, mais n'en ont aucun en stock. Ils se contentent de répercuter les commandes chez le plus gros distributeurs de livres américains, et disposent d'un entrepôt où transitent les livres avant d'être envoyé à leur destinataire par DHL ou UPS. La gestion des factures est elle assurée par le biais des organismes de carte de crédit. Amazon se "contente" de gérer une base de données informatique, créer des outils sophistiqués de recherche et de commande, et animent la communauté virtuelle de lecteurs qu'ils ont créée, afin de s'assurer que ceux-ci reviennent régulièrement voir les dernières nouveautés. Un programme innovateur créé par Amazon permet à tout un chacun de vendre des livres depuis son propre site Internet, et de répercuter automatiquement les commandes chez Amazon en touchant une commission au passage. Les forces de vente se trouvent ainsi décuplées et chaque client se transforme en un vendeur potentiel. De plus, le suivi des commandes et le service clientèle sont également assurés via Internet. Ainsi, dans un tel cas d'externalisation, c'est un marché électronique tel qu'Internet qui devient le support de différentes activités d'une entreprise (publicité, prise de commande, service clientèle, paiement, etc.)

Cette approche par processus virtuel va devenir de plus en plus courante [4]. En effet, la rapide diffusion des marchés électroniques a pour effet de désagréger les processus traditionnels, et de forcer les entreprises à se recentrer sur leurs réelles compétences et d'intégrer d'autres partenaires plus spécialisés dans leurs offres. Par exemple, dans le cas de la gestion financière, une banque traditionnelle vend un service composé d'informations financières (p.ex. cours de bourse, lettre de conseils hebdomadaires), de conseils de gestion et de transactions (passage d'ordres de bourse). Or on trouve actuellement sur Internet une multitude d'entreprises offrant en direct des services extrêmement complets et performants afin de livrer des flux d'information financiers et de gérer des transactions à des coûts extrêmement bas. Il s'agit donc pour une banque traditionnelle de se mettre à leur niveau en offrant de tels services (par alliance ou en les recréant) plutôt que d'entrer en concurrence, et en parallèle de se focaliser sur ce qu'elle fait d'unique, à savoir du conseil de haute qualité. Elle pourra ainsi mieux tirer parti de ses ressources, et mettre l'accent sur son réel avantage concurrentiel. Une analyse similaire peut être faite dans d'autres domaines, comme celui des crédits bancaires [5] ou des agences de voyage [6].

On voit donc que ces formes d'externalisation d'activité ont pour but de minimiser l'étendue des activités qu'il est nécessaire de réaliser, tout en maximisant la valeur ajoutée pour le client final en se centrant sur les activités où l'entreprise possède un savoir-faire réel et se différencie ainsi de la concurrence.

Il est clair que la technologie joue un rôle clé dans l'externalisation d'activités. En effet, les relations avec des partenaires externes demandent une grande intensité de communication et de coordination qui peuvent être facilitées par des technologies comme la messagerie électronique ou l’échange de données informatiques (EDI). Ainsi, Boeing et General Electric ont mis en place un système leur permettant de travailler en commun sur des modèles informatisés lors de la construction du 777, afin d'être continuellement informés des modifications que le partenaire apporte, et de s'assurer en permanence que les pièces seront adaptées les une aux autres.

Les marchés électroniques permettent aussi d'abaisser les coûts de coordination, de transfert d'informations et de planification d'activités [7]. Chez Amazon par exemple, les commandes clients génèrent automatiquement des commandes chez les fournisseurs, des transactions financières avec les organismes de carte de crédit, et des demandes de livraison chez Federal Express ou UPS.

On remarque qu'en augmentant le niveau de "virtualisation" (organisation virtuelle ou processus virtuels), c'est à dire en réduisant la proportion d'activités prises en charge en interne, le niveau des technologies nécessaires à supporter l'organisation augmente nettement. Si un système de sous-traitance ou une externalisation d'activités classique se contentent de connexions de type EDI (échange de données) ou courrier électronique, il est clair que des modes plus avancés auront recours à une série de technologies avancées [8]: sites Internet, catalogues électroniques, gestion des flux (workflow), bases de données partagées, paiements électroniques, sécurité, etc. C'est la maîtrise de ces technologies qui donnera un avantage compétitif à une organisation virtuelle, et l'acquisition de ce savoir-faire représente donc une urgence.

Dans les formes évoluées de virtualisation, on voit apparaître cinq fonctions clés réalisées par le "chef d'orchestre" (la compagnie aérienne ou Amazon dans nos exemples):

1. la définition d'un produit (réseau de vols, catalogue de livres) et son évolution (gestion de l'innovation);
2. la gestion de la technologie pour mettre en oeuvre ce produit (système de "yield management" d'une compagnie aérienne ou base de données de livres avec système de commandes intégré sur Internet);
3. la gestion du réseau de partenaires qui va assurer les fonctions annexes;
4. la gestion de la qualité pour s'assurer que chaque partenaire livre un service au niveau des exigences du chef d'orchestre;
5. la création d'une image sur le marché pour faire connaître le produit.

C'est à travers ces cinq fonctions que va se créer la valeur ajoutée d'une organisation structurée de manière virtuelle. Ce sont également elles qui vont rendre l'offre unique. Il est à remarquer que gérer une telle organisation est bien différent de la gestion d'entreprise classique. En effet, il s'agit plus de gestion d'un réseau et de gestion technologique que d'aspects traditionnels (comptabilité, gestion de la production, etc.) Ce sont donc là des talents nouveaux à maîtriser pour le 21^ème siècle.

Si l'on résume quelque peu les avantages des modes d'organisation que nous avons présentés, il nous semble que légèreté de la structure et flexibilité sont les maîtres-mots. L'externalisation d'activités permet ainsi à une organisation d'exploiter rapidement une idée sans devoir s'encombrer d'une lourde structure interne. D'autre part, la rapidité de réponse au changement et la flexibilité est très grande, puisqu'il ne s'agit que de trouver un autre partenaire pour assurer un nouveau service plutôt que de devoir gérer le changement en interne. L'adaptation aux mouvances de l'environnement est ainsi améliorée.

Il est certain en revanche que tirer parti de ces avantages requiert de nouvelles compétences telles que la gestion d'un réseau de partenaires et la maîtrise de technologies avancées. Il s'agit également de gérer les motivations des partenaires impliqués, afin par exemple de maintenir un fort degré d'innovation, qui manque parfois lorsque les entreprises membres du réseau travaillent avec une vue à court terme.

En conclusion, il nous semble que les diverses formes d'externalisation d'activités que nous avons présentées représentent une arme de plus à disposition des organisation confrontées à un monde turbulent, et sont le témoin d'une vague de fond assez large plutôt que d'un mouvement de mode temporaire.